¿CÓMO VA TODO?

Según se van distanciando las sesiones con mis clientes o hasta cuando ya hemos finalizado la relación, suelo enviarles de vez en cuando un whatsapp preguntándoles ¿cómo va todo? Es una especie de revisión en la distancia y también la provocación para una pequeña reflexión sobre la evolución de sus vidas tras nuestro encuentro.

Sinceramente, sea cual sea la respuesta, me gusta. Da igual un largo mensaje de voz de tres minutos o tres líneas escuetas. Desde los que insisten detalladamente en qué y cómo siguen trabajando alguna de esas dificultades por las que vinieron, o aquellos que por fin han tomado la decisión pendiente, hasta los que apesadumbrados contestan: “Más o menos”. Todos me hacen sentir que el tiempo que estuvimos juntos valió la pena y confieso que es frecuente que me arranquen alguna sonrisa.

Pero el valor de sus respuestas no está en lo que cuentan sino en que han aprendido a dedicar un tiempo a pensar en las tres disciplinas que con distintas estrategias hemos trabajado durante el periodo que compartimos: Deseo, acción y práctica.

Eso es lo que propongo en estas líneas a los lectores, repasarlas aprovechando que se ha terminado el estado de alarma, que podemos empezar las vacaciones o porque hoy es un día especial, el elegido por cualquier razón para hacer un retiro, no al mar o a la montaña, sino una especie de paseo por la ciudadela interior.

La primera disciplina: la del deseo. ¿Qué es lo que queremos y qué no?.

El principio que rige esta disciplina estriba en invertir toda la energía posible en descubrir no solo las respuestas a las preguntas anteriores, sino explorar qué depende de uno mismo y aceptar que el resto, por más que lo intentemos, está fuera de nuestro alcance.

¿Y qué cosas dependen realmente de nosotros? La forma en que percibimos la realidad y nos la contamos, el ejercicio de buscar distintas perspectivas con lo que nos va ocurriendo, las palabras que usamos para describirlo, lo que sentimos en esos momentos, y qué hacemos con todo ello.

En momentos de desasosiego, es frecuente escuchar cómo las personas unen el deseo personal al concepto de justicia; no legal sino moral. Y suelo contestar usando palabras de Miguel Delibes, que siempre son más precisas que las mías. “¿No te parece significativo, por ejemplo, que el concepto de lo justo coincidiera siempre sospechosamente con nuestros intereses?” Cinco horas con Mario.

Segunda disciplina: la de las emociones.

Repasar cómo nos tratamos y cómo lo hacemos con los demás. Cómo nos describimos y cómo nos respetamos. Por qué cosas nos ofendemos y qué criticamos. A quién elegimos para acompañarnos en la vida y en los amores. Qué amigos vamos agregando y cómo los conservamos. De quién hablamos y cómo lo hacemos.

Las tres habilidades que abastecen esta disciplina suponen, en primer lugar entrenar la capacidad de percibir y dar validez a lo que otros puedan pensar o sentir, aún cuando no coincida con nuestros pensamientos o sentimientos. La segunda, la de expresar con buenas palabras y defender lo que queremos o sentimos, así como concedernos el derecho a decir no, cuando así lo deseamos. Y la tercera, la práctica del autocontrol, la prudencia y la tranquilidad frente a la inquietud, la impulsividad, la rabia o el rencor.

La tercera disciplina tiene que ver con el hábito de practicar las dos anteriores.

Cuando un periodista insistía a Rafael Nadal en la suerte que tenía al haber ganado, en ese momento, ocho Roland Garros, contestó: “Es cierto, cuanto más entreno más suerte tengo”.

La práctica de cualquier disciplina necesita realizarse:

  • Con precisión y poniendo atención. Como se ejecuta de forma serena y detallada la ceremonia del té en Japón.

  • Con intención de conseguir el resultado. Quizás no salga perfecta, pero llegará. Los obstáculos forman parte del ejercicio de la práctica. Decía el otro James Bond, James Bond Stockdale: “Si jugamos la partida lo mejor que sabemos y podemos, el resultado es lo de menos”.

  • Concentrándonos solo en una y en el aquí y ahora.

  • Decidiendo si quieres hacerlo o no. Sin decisión no hay acción.

Dejo encima de la mesa una viñeta más de Mafalda.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN EL 22 DE JULIO

 

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¿CÓMO FABRICAR AMORES DURADEROS?

Me resultó curioso el comentario de un amigo que resumió el trabajo de los psicólogos como “los médicos del desamor”. Como si debajo de cualquier consulta existiera una vinculación directa o indirecta con los asuntos amorosos. Lo gracioso es que en ese momento hablábamos de una ruptura sentimental. No puse demasiado interés en esa opinión sino que dirigí mis pensamientos en la dirección contraria:

¿Qué hace que una relación amorosa perdure? ¿Qué elementos maneja una pareja para conservar sana su relación durante años? ¿Qué ingredientes van sumando para mantenerla intacta? ¿Por qué fracasan los amores, terminen o no en ruptura?.

Es cierto que la química del enamoramiento está compuesta por serotonina, dopamina y oxitocina que al liberarse provocan una excitación parecida a la de cualquier droga de la que es difícil desengancharse. Pero también es cierto que cualquier estímulo por más excitante que sea, si es recurrente, con el paso del tiempo sus efectos se reducen y nos habituamos a él. Ya lo decía Oscar Wilde “No hay nada más terrible que una serie interminable de días felices”. Por lo tanto es normal que al principio la locura del amor nos mantenga en una fase excitante y que esta disminuya según nos vamos acostumbrando. Y la culpa no es de nadie, es una consecuencia natural de la relación y no un defecto de los protagonistas.

Entonces ¿Cómo se fabrica un amor duradero?

Para la etología, uno de los rituales de vinculación en parejas de animales más estudiado es el cortejo. El cortejo sentimental en humanos va más allá de lo erótico. Este cortejo tiene que ver con desarrollar y mantener patrones de seducción y persuasión. Con conductas vinculadas a potenciar momentos exclusivos de intimidad, de atender el cuidado personal mostrándonos agradables y apetecibles externamente. Usar palabras que demuestren afecto, practicar el halago, complacer y festejar momentos simbólicos o especiales, mostrar interés por las cosas del otro y tener en cuenta esos detalles que movilizan los afectos. Por ejemplo, cogerse de la mano o abrazarse provocan descargas de oxitocina, la misma hormona del enamoramiento y que se produce también durante el coito.

Una de las frases que más oigo y con la que estoy menos de acuerdo, es la que afirma que la clave de una pareja es la complementariedad. Es decir, que si, por ejemplo, ella es explosiva -rayando en lo salvaje- e incluso a veces insolente y él convencional, de los que destila, más bien por vergüenza, dosis de prudencia, serían complementarios ¿cierto? Imaginen entonces esta escena: Ambos son invitados a una cena con conocidos de hace tiempo y otros más recientes. Ella, atrevida, en un momento de la cena relata uno de los primeros encuentros sexuales con su pareja, en un coche. No restringe particularidades que armonicen el relato y lo hace tan gracioso y descarado que los comensales se ríen y la escuchan con atención; hasta se interesan por detalles aún más íntimos, que no escatima en desvelar y sazonar con palabras subidas de tono. ¿Son capaces de imaginar la conversación de vuelta a casa de esta pareja? Y es que “en un minuto hay muchos días” Shakespeare.

La mayoría de las complementariedades en una pareja están relacionadas con las partes menos funcionales de cada uno. Quizás el componente esencial de las parejas duraderas no es ese sino la complicidad. Una alianza en la que ambos participan de códigos únicos y exclusivos con los que se entienden y apoyan. “Cómplice” es un término que define a quien en secreto conoce, contribuye o protege al otro. Se construye a base de acuerdos implícitos, de un lenguaje casi sin palabras, y se suelda a base de reservar tiempos y actividades juntos que refuercen lo que les une.

Una mirada que se interpretara inmediatamente como una alerta para finalizar aquel relato de pasión en el Renault, sería un buen ejemplo de complicidad.

Otro elemento habitual en las parejas duraderas es la capacidad de reajuste, de abandonar antiguas conductas e instalar otras nuevas acomodándose a los cambios que se van produciendo. Toda pareja es un sistema vivo, algo más que la suma de dos egoísmos diferentes, que para subsistir necesitan adaptarse al paso del tiempo, a nuevos personajes, costumbres, trabajos o acontecimientos… Al margen de la necesidad de cultivar espacios e intereses personales, que pueden llegar a no coincidir, una relación es un proceso de actualización permanente que, como se explica en el equilibrio de Nash, necesita que “los jugadores incrementen su bienestar sin perjudicar a los demás”. En los reajustes no hay cabida para críticas, humillaciones, venganzas o indiferencias, y sí para el respeto y la diversión.

Puede que sea complicado fabricar un amor duradero pero dejo encima de la mesa una observación, la escena en aquel coche era divertida, pero no todos se reían.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN EL 8 DE JULIO

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LA TRAMPA DE LA COHERENCIA ABSOLUTA

¿Conocen a alguien totalmente coherente entre lo que piensa y hace? Yo no. Yo misma en ocasiones oscilo entre lo que creo razonable y adaptarme a lo que sucede. Hacer concesiones que no deseo para poder encajar desilusiones o rechazos. Y creo que todo eso puede llegar a generar un plus de bienestar que de otra manera sería difícil conseguir. Sin pretender negar el valor de ser coherente, su aplicación estricta puede llegar a ser mucho más disfuncional de lo que en principio creemos.

Esto era lo que trataba de explicar a una desesperada clienta, atrapada en establecer relaciones totalmente lógicas para lo que le ocurría, como si fuese un puzzle en el que todas las piezas debían encajar. Hablaba de forma inflexible sobre qué principios debían cumplirse siempre y sobre el deber de actuar en consecuencia: sinceridad, lealtad, responsabilidad, integridad… Valores que se exigía a sí misma y, por extensión, a quien decía era el origen de sus males.

Es absurdo ese enredo de pensamientos tan severos para ti y para nadie”. -Le dije. “Hablas de sinceridad total, pero ocultas casi medio año aquel “percance” con quien pasabas muchos ratos de día y numerosas cenas hasta la madrugada. Y te sorprende que tus amigas sospecharan que tu comportamiento era poco íntegro y nada leal con las parejas de ambos”. “¿Ves alguna incongruencia entre esos principios que exiges y tu forma de actuar entonces? ¿Alguna discordancia? ¿algún desatino reprochable, al menos?”

Las contradicciones no solo son parte de la vida, como los cambios de criterio o de opinión, sino que además la facilitan. Lo que nos lleva en algún momento de nuestra vida a adaptarnos está muy ligado a la incoherencia.

Giorgio Nardone, psicólogo cofundador del Centro de Terapia Estratégica, define esa pretensión de coherencia absoluta como una “psicotrampa”. Un modelo de razonamiento que puede llevar a construir una realidad bastante distorsionada, que de mantenerla de forma rígida corre el riesgo de convertirse en una patología disfrazada de virtud con desenlaces desastrosos.

Si alguien aún duda de la trampa de la coherencia absoluta, veamos algunos ejemplos.

Quién podía imaginarse que Nokia, empresa puntera en telefonía hace veinte años, siguiendo con extrema coherencia, casi esclerótica, su política productiva y empresarial, se convertiría en una empresa residual del sector.

Si han visto la película “1898: Los últimos de Filipinas”, en la escena del comandante aislado en la iglesia, coherente y fiel a los principios y normas militares, seguía rechazando cualquier dato ajeno a ese razonamiento. La guerra había terminado hacía meses, pero llevó a unos jóvenes soldados a la muerte, la mutilación y la desesperación, al estilo de cualquier inmolado por cualquier otra causa.

Los inquisidores. Otro ejemplo de coherencia absoluta. No me extenderé en sus prácticas bastante parecidas a algunas ideologías políticas.

Lo que sucede es que la coherencia tiene buena prensa y está socialmente valorada como una conducta muy ética pero, ¿somos coherentes al revisar la historia? Santificamos a los mártires cristianos, fieles a su fe a pesar de ser torturados por ella y, sin embargo, criticamos sin piedad a sus torturadores, consecuentes con sus principios anticristianos. Partir de una premisa errónea, aplicando de forma estricta y con coherencia la lógica puede llevar a un resultado nefasto.

Todos somos más incoherentes de lo que reconocemos. Piensen en quienes dejan de comer carne porque es más sano y natural ser vegano, pero tienen gato o perro y les dan comida de origen animal. O los ecologistas luchando por no dejar huellas ambientales, que sin embargo difunden sus mensajes usando móviles e internet (advierto que todos esos aparatos nacen de explotaciones mineras y los servidores requieren para funcionar el uso de combustibles fósiles).

Y qué opinan sobre las bolsas de plástico y el medio ambiente. Mejor las de papel ¿no?. Pero… se elaboran con la madera de la tala de árboles. Creo que la deforestación del Amazonas es uno de los actuales y principales problemas ambientales.

La mejor venta de incongruencia entre historia y mecánica es la de muchos videojuegos (disonancia ludo-narrativa). De los más vendidos, Uncharted. Su tema, buscar tesoros, pero en realidad juegas a matar enemigos, eso sí, para encontrarlos.

Me niego a atrapar a mis clientes en una coherencia a toda costa, soy más partidaria del principio de adaptación creciente. Ése que les facilita buscar un equilibrio útil entre sus principios y sus acciones. Que les permita aceptar que no pasa nada porque no todo sea tan razonable, que acepten que la ambivalencia es una realidad inevitable, que suprimirla totalmente amarga mucho la vida, y no merece la pena.

Dejo encima de la mesa una de tantas incongruencias


PRÓXIMA PUBLICACIÓN 24 JUNIO

 

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¿POR DÓNDE ANDAN LOS LÍDERES?

Quizás sea casualidad, pero desde que empecé a leer “Yo, Julia” de Santiago Posteguillo, libro que llevaban recomendándome hacía meses, he tenido varias experiencias profesionales en torno al tema de liderazgo.

Nunca he impartido formación sobre liderazgo, de hecho creo que no sabría hacerlo bien aunque sí he dedicado muchas horas a entrenar en las competencias que manejan los líderes, aquéllos a quienes llamamos jefes de equipo, de servicio o de algo raro, director de proyecto, gerente, responsable de equipo y en las consultoras todo igual, pero en inglés. Por favor lean los cargos con género neutro para no caer en lenguajes inclusivos, en mi opinión bastante absurdos y con los que no estoy nada de acuerdo.

La primera experiencia fue al inicio de la pandemia con una amiga, además de antigua alumna. Es médico responsable de una unidad en un hospital madrileño. Me escribió para relatarme cómo vislumbraba el caos que se aproximaba y el poco sentido común de algunos tomando decisiones. Leí con atención sus argumentos y según avanzaba,  descubría que no eran quejas encadenadas. Eran en realidad soluciones para encarar, con miedo pero sin atemorizarse, la que se avecinaba.

Liderar es evaluar, discernir, afrontar pero también estar presente.

Así, Julia se enfrentó junto al emperador, sus hijos y las legiones a una tremenda tormenta de arena. Una siria que conocía bien el desierto y explicó con claridad la mejor manera de protegerse.

Mi segunda experiencia surgió al leer un artículo de prensa que relataba cómo el jefe de servicio de un hospital madrileño, antiguo alumno también, utilizaba un concepto básico en la gestión de conflictos: El 80% de un conflicto es emocional.

No voy a contar qué hizo, por aquello de la privacidad, pero resaltar que: Liderar es gestionar recursos materiales pero también los emocionales. Provocar una atmósfera que permita expresar lo que se siente para que fluya la cooperación y colaboración más allá de lo convencional. Es reconocer a los otros y dar las gracias.

Así, Julia intuitiva y seductora respetaba y cuidaba no sólo al emperador, también a sus legiones y esclavos.

En mi relación con diferentes jefes lo primero en lo que focalizaba la atención, no era en su experiencia ni en los conocimientos que tenían, sino en si hacían “cosas de buena gente”. Me fijaba sobre todo en conductas muy simples de la vida cotidiana. Por ejemplo cómo se comportaba cuando alguien de su equipo perdía a uno de sus padres. Escuchando hoy la desazón de alguien que ha perdido a su padre y la respuesta de su coordinadora, me ha vuelto a la memoria un antiguo gerente con quien trabajé. Recolectó dinero para la corona del fallecido padre de su director, pero seis meses después le pareció algo innecesario con la madre de una inteligente físico de su equipo. Le dio el pésame, sí, por su padre, que aún vive y tiene 98 años. Nunca debí afeárselo. 

Los mejores líderes son buena gente. Saben escuchar las críticas para rectificar y mejorar, gestionan la ira y el resentimiento, revisan sus decisiones y se esfuerzan en ser justos. Los rencorosos y crueles son líderes “malamente”.

La cuarta experiencia ha sido hace pocas semanas. En el telediario reconocí a una antigua alumna, de la que me siento tremendamente orgullosa, acababa de dimitir.

Para ser líder es imprescindible practicar la coherencia en las decisiones, la valentía para expresarlas y la firmeza para mantenerlas. Renunciar a un cargo te hace más líder que mantenerte en él. El respeto que se puede generar multiplica el valor de tus futuras decisiones por diez y, ante todo, tu propia estima.

Liderar es saber decir “no” y gestionar el estrés que eso conlleva.

Así es Julia, la emperatriz mantiene firme su opinión en contra de su esposo el César durante un año, sufriendo por ello desagradables consecuencias, sin embargo a iniciativa de las legiones y sin tener en cuenta al emperador estas la nombran Mater castrorum (madre del ejército).

Por último quiero hablar de un líder excepcional, quizás porque quien disfruta de sus gestos me es cercano. De este team lider (es de los de cargo en inglés) destaco el valor de acompañar desde la serenidad a sus colaboradores para que mejoren. Corrige errores desde el afecto, quita importancia al desasosiego, siempre ofrece alternativas, responde a las peticiones ganándose la lealtad incondicional, se sabe jefe sin publicitarlo. Cuando los junior (término de consultora) se incorporan a una organización, ¿quién sino su jefe debe orientar su mejor andadura?.

Los líderes enseñan y acompañan los antes, los durante y los después.

Así, Julia instruía a su hijo Basiano destinado a ser emperador después de su padre.

Teniendo dificultades para encontrar buenos líderes por el Congreso, Autonomías, y algunas organizaciones les dejo encima de la mesa una recomendación leer “Yo, Julia”.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN 10 DE JUNIO

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¿CAMBIAR O SEGUIR SIENDO LOS MISMOS?

Estos días me suelen preguntar si todo lo que estamos viviendo va a provocar cambios en cada uno de nosotros que durarán para siempre. Y sinceramente no lo sé.

Los cambios en las personas no son tarea fácil. Que se lo digan a algunos de mis clientes;  pero desde luego, son posibles. ¡Pobres psicólogos de no ser así!, pero ¿se consiguen los cambios sólo con este tipo de experiencias?

Quiero contarles un caso sencillo. Quienes hayan leído de forma más o menos habitual este blog habrán podido observar que hay aspectos que permanecen a lo largo de los más de ciento cincuenta artículos, pero también se pueden apreciar algunos cambios. ¿Cómo han sucedido?

Releyendo algún artículo para enviárselo a un cliente animándolo a alguna reflexión, comprobé que me habían pasado desapercibidos algunos errores gramaticales, aunque estaba segura de haber tenido el suficiente cuidado al escribirlo. Había también algún párrafo que no llegaba a transmitir el concepto con la claridad que pretendía y sólo el paso del tiempo me hizo detectarlo.

 Desde hace algún tiempo, antes de publicar envío el escrito a una excelente analista de textos con un buen dominio gramatical, una especie de editora. Creo que a medida que ella comprobaba que sin queja ni discusión aceptaba cualquier modificación que me sugería (aclaro que todas necesarias), se ha ido no sé si animando o atreviendo, a proponerme revisiones de párrafos y aún más, a cuestionar algunos de ellos como innecesarios para el texto. Pequeños empujones para un cambio estratégico en mi escritura, aunque sigo siendo la misma que relata lo que observa, le cuentan o detecta, con cierta ironía.

Lo que ha sucedido en esas últimas publicaciones se llama experiencia emocional correctiva. En psicología este concepto es la base de las terapias breves. Se trata de exponer a la persona a una experiencia, no fruto del puro razonamiento consciente, sino a hechos o diálogos estratégicos, que crean un efecto de descubrimiento. Todo ocurre bien por casualidad, como una especie de tropezón que te hace descubrir algo que no habías considerado antes, como ha pasado en el blog, o porque alguien lo provoca de forma dirigida y mediante técnicas concretas, como se hace en los casos de terapias psicológicas.

Los cambios no pueden producirse sin una experiencia que rompa de algún modo nuestro equilibro, tanto en la manera que percibimos la realidad como en la forma en que reaccionamos ante ella. Sea consciente, inconsciente o automática. Son como pequeños empujones que ocurren sin un aparente razonamiento pero que influyen en nuestros esquemas de comportamiento. Thaler, premio Nobel de economía en 2017, lo denominaba “empujones de elección” y lo demostró experimentando en el comedor de una escuela con alumnos de primaria. Pudo comprobar que sólo cambiando la forma de disponer la comida del bufett, poniendo al principio la fruta y las ensaladas, los alumnos cambiaban sus hábitos de alimentación reduciendo la elección de comida basura.

Eso sí, ese nuevo comportamiento se tiene que practicar una y otra vez, convertirlo en aprendizaje para provocar la adquisición de un nuevo esquema y, como resultado, el cambio deseado.

Me parece importante resaltar que no siempre esas experiencias provocan cambios saludables o duraderos. Conozco personas que han tenido en su mano la mejor experiencia emocional correctiva con la que transformarse y sin embargo se han quedado ahí, agazapados y temerosos sin dar un paso adelante o lo han dado durante una temporada pero luego se ha evaporado anclándose en el sufrimiento. Al final somos “…narradores de la novela de nuestra vida, podemos decidir ser escritores plagiarios u originales, pero en cualquier caso condenados a ser libres de elegir”. Ortega y Gasset.

Cualquier cambio personal está sometido a una especie de resistencia natural, aunque se evalúe como beneficioso. El deseo por si solo aunque necesario, no es suficiente, ni evitar el sufrimiento lo facilita, conozco magníficos boicoteadores de terapias. Se necesita la capacidad, por mínima que sea, de cuestionar la realidad percibida, descubrir distintos puntos de vista para los hechos, ser capaces de desplazar la mente sin dejarnos atrapar por convicciones del pasado.

Me decía un cliente que se necesitaban muchas dosis de valentía para poder cambiar. La verdad es que decidir no cambiar también es cambiar, aunque de otra manera.

Volviendo a la pregunta de la primera línea. Si todo esto nos provocará grandes cambios, creo que la pandemia como tal, no. Dependerá de cómo individualmente utilicemos esta experiencia, qué hagamos con nuestros descubrimientos, cómo los practiquemos y consolidemos.

Quiero dedicar a mi editora amateur este artículo para agradecerle mis cambios, pero añado a un joven matemático con quien hablé hace meses para dejarle sobre su mesa lo que decía Pitágoras: “Un buen comienzo es la mitad de la obra”. Tus cambios irán muy bien.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN EL 27 DE MAYO

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BUENAS PALABRAS, BUENOS DIÁLOGOS

Escuchando trozos de las once horas de nuestros políticos intentando conjugar el verbo dialogar, era incapaz de asegurar si había más de intencionalidad o de incapacidad al ver cómo manejaban de forma tan perjudicial sus estrategias de comunicación, y me sorprendía que precisamente todo ocurriera en estos momentos.

Con semejante espectáculo busqué las anotaciones que tenía archivadas sobre estrategias para dialogar de forma adecuada. Entre los folios encontré unas hojas dobladas, correspondían a algunas reflexiones sobre las maneras de comunicarse una pareja con la que compartí un par de escenas. Me llamó la atención una anotación con rotulador verde en el lateral de la primera página, Diálogos letales. Será por lo de letal que en estos días se oye mucho, que no pude resistirme a releer qué había escrito sobre aquellas conversaciones, que ahora me he propuesto ordenar en este artículo como: REQUISITOS INDISPENSABLES PARA FRACASAR EN SUS DIÁLOGOS. Quizás los reunidos durante esas once horas pueden tomar alguna nota.

Primer requisito: Usar la extrema racionalidad: Método PUNTUALIZAR.

Lo que realmente ha pasado es…”, “Lo que tendría que haber hecho es…”, “Para que funcione esta relación lo que tiene que ocurrir es…”. A veces cosas aparentemente sensatas son muy perjudiciales, porque no funcionamos sólo con la razón. Convicciones muy irracionales pueden argumentarse con mucha lógica. Durante  años se ha defendido que la raza negra era inferior, hasta se ha legislado con esa convicción. He escuchado a autoridades autonómicas puntualizar cómo se les roba, aunque los datos parecen no avalarlo. A veces practicamos una lógica en que lo verdadero y lo falso pueden coincidir.

Segundo requisito: Dejar claro que el culpable es el otro: Método RECRIMINAR.

Algunos ejemplos característicos de estos diálogos son. Eres el culpable de que estemos así…”, “Lo que me has hecho no te lo perdonaré jamás”. Convertirnos en jueces puede hacernos sentir fuertes en un primer momento, pero la reacción que se provoca es la de un inocente condenado injustamente, es decir contra-atacar. No existen verdades absolutas, incluso la ley es interpretable por el juez o el tribunal que la aplica, y por el paso del tiempo.

Tercer requisito: Usar el dolor y la desgracia personal sin reparos: Método VICTIMISMO.

Nunca me has apoyado…”, “He sufrido sin que me defendieras”, “Me has hecho llorar mucho”. Echar en cara todo lo que sufrimos es convertir al otro en verdugo, obligándole a reaccionar bien rechazando a la víctima para no sentirse culpable, bien administrando más su poder para que su víctima siga sufriendo. Cualquiera de las dos maniobras son un obstáculo para avanzar en el diálogo.

Cuarto requisito: Usar la moral y la ética como argumento para dialogar: Método SERMONEAR.

Lo mejor para dejar de hablar es criticar y examinar el comportamiento ajeno bajo el prisma de lo bueno y lo malo, lo correcto o incorrecto. Así se desencadena una batalla basada en la réplica y la transgresión. Pregunten a cualquier adolescente de qué le entran ganas tras la monserga de sus padres. ¿Recuerdan qué provocaban las películas censuradas?

Quinto requisito: Dinamite su diálogo con un ¡te lo dije!: Método AVISADO.

Si queremos convertirnos en la diana donde se lancen los errores que el otro ha podido cometer, basta decir las palabras mágicas ¡te lo advertí!. También se pueden usar sus variantes: “Yo ya lo sabía”, “Estaba clarísimo desde el principio”, “Anda que no lo dije desde el primer día”, “No me quisiste hacer caso ¿ves?”. De ser cierto, que es mucho suponer, el enfado o berrinche que provocan esas palabras multiplica por diez el que ya trae el afectado por lo ocurrido, con lo que su mejor disposición no será la de seguir conversando.

Hay un par más de requisitos maléficos pero prefiero animar a reflexionar sobre  cómo de manera sutil y, muchas veces, de forma inconsciente creamos fricciones o conflictos en las relaciones por no ser algo más cuidadosos en las conversaciones. Me parece un buen ejercicio observar diálogos con parejas, hijos, clientes o los de nuestros políticos y sus resultados.

El lenguaje, y la forma de usarlo, es más importante que la propia idea que queremos transmitir. Aún sin tener plena conciencia de lo que provocamos, somos responsables de lo que decimos.

En la última página de los apuntes de aquella pareja, en el lateral había otra anotación en azul, es la que dejo encima de la mesa…“No es suficiente tener buenas intenciones para tener buenas relaciones”.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN 13 DE MAYO

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CAPITÁN A POSTERIORI

No dejan de sorprenderme articulistas y tertulianos que critican con entusiasmo y opinan sobre qué se debería haber previsto, comprado y gestionado en la pandemia Covid. Son como el superhéroe Capitán A Posteriori.

Es una actitud que me resulta tremendamente familiar. Escucho a clientes hablar sobre lo que deberían haber hecho cuando sucedió tal o cual acontecimiento para no hallarse en la situación actual.

 “Si no hubiera pensado que era hacer una faena romper con la del pueblo. Si hubiera sido valiente con aquella compañera. Desde el principio había atracción, me arrepiento…”. “Si no hubiera aceptado el traslado no tendría este tirano mandándome todos los días, estaría…”

Mi respuesta suele ser la misma. Tomamos las decisiones que somos capaces de tomar en cada momento, y no sólo fue la mejor sino que probablemente no se sabía o se podía tomar una distinta. Es cierto que existirían otras alternativas y otros resultados y que las consecuencias hubieran sido diferentes. Pero es imposible saber si los resultados hubieran mejorado el escenario actual.

Todos, a posteriori, somos capaces de hacer un análisis de la situación diferente al que entonces nos llevó a decidir en una dirección sin embargo, aquella valoración primera la hicimos bajo determinadas circunstancias que nunca se repetirán.

Escribí hace casi cuatro años un artículo sobre estrategias para tomar decisiones: DECISIONES: CON LIMÓN O CON VINAGRE . Un modelo eficiente paso a paso: definir el problema, buscar alternativas, revisar consecuencias, elegir y evaluar. Pero me gustaría acercar otro aspecto que ha aportado la neuropsicología y la economía conductual al proceso de decidir. Un punto de vista más comprensivo, por no decir misericordioso, con quienes tienen que tomar decisiones complejas que les enfrentan a escenarios desconocidos, de gran impacto personal, familiar, laboral o socio-político.

Una persona toma en un día más de 400 decisiones. Simples: ¿Café en casa o en el trabajo?, ¿Gabardina o chaqueta para la reunión? Mecánicas: carril derecho. O complejas: ¿Echo la solicitud para otra empresa?, ¿Me divorcio después de lo que ha pasado?, ¿Me niego apoyar esa decisión?

Tomar decisiones en cualquier situación es un proceso complejo en el que intervienen múltiples variables conscientes: económicas, situacionales, relacionales, emocionales, hasta de puro azar. Pero también muchas inconscientes.

Todo sucede mucho antes de ponernos de forma racional a decidir.

Nuestro cerebro tiene una capacidad para captar cerca de 11 millones de unidades mínimas de información cada segundo, pero sólo aprovecha 50 de ellas. Los psicólogos Chabris y Simons (1999) lo demostraron en su experimento en el que una persona en un vídeo tenía que contar las veces que se pasaban la pelota los jugadores con camiseta blanca. Ninguno de los participantes fue consciente de que un gorila pasaba entre ellos, ni siquiera lo vieron. ¿Y si hubieran tenido que decidir algo sobre ese gorila?

Es el proceso de atención el que nos permite elegir qué tener en cuenta y qué no; qué consideramos necesario e importante antes de decidir, un previo cerebro no consciente.

Además ese proceso de atención tiene dos formas de activarse. Bien externa (bottom-up), es decir, una información que sobresale y nos alerta. Por ejemplo, vemos primero una manzana roja en un cesto de verdes. O bien interna (top-down), un aprendizaje previo acumulado que avisa sobre lo que hay que atender. Como cuando el médico, de todos los lunares que le enseñamos se fija en uno concreto.

Todavía el cerebro no consciente sigue trabajando y a lo seleccionado le otorga un significado y un valor emocional usando experiencias e ideas antiguas almacenadas.

¿Recuerdan aquel famoso vestido viral que unos lo veían azul y negro, y otros blanco y dorado? Elegíamos el color de forma no muy consciente, según creíamos se había hecho la foto. Por la misma razón nos parece mejor un bolso Chanel que uno sin marca, aunque sean iguales.

lo después de todo esto se pondrá a funcionar el cerebro racional, el del artículo “Vinagre o Limón” y eligirá cómo actuar e irá valorando si lo que ocurre coincide con lo que espera. Se llama técnicamente valor experimentado e irá almacenando algo de lo que va pasando, el valor recordado, que después de una buena reflexión podrá utilizar para afrontar situaciones parecidas.

Yo también elegiría otra información de la novia del pueblo y daría otro valor a la compañera universitaria y al riesgo de un traslado; yo cambiaría el significado de los aislamientos de Wuhan. Por supuesto que, como el Capitán A Posteriori, haría cosas distintas, lo importante es el valor recordado de lo que ha pasado para hacerlo mejor mañana y pasado mañana.

Dejo encima de la mesa algunas crisis con bajo valor recordado: el declive del Imperio romano, la peste negra en la Edad Media, la 1ª y 2ª Guerra Mundial…

PRÓXIMA PUBLICACIÓN 29 DE ABRIL

 

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PROBLEMAS DIFÍCILES, SOLUCIONES SENCILLAS

Creo que una de las ideas que ronda a mis clientes cuando se sientan en el sofá es que les ofrezca la solución a sus problemas, que recurra a verdades tranquilizadoras, conocimientos definitivos que resuelvan en un pis pas aquello por lo que han venido y ocupado el butacón. Que se trata de una complicada relación, ¿rompo o no? Es una promoción laboral, ¿renuncio o acepto?

Cuando me preguntan “¿Qué hago para solucionarlo?” suelo elegir una de las dos anécdotas históricas que mejor ilustran el hecho de que, en realidad, no hay problemas complicados. Lo que hay, la mayoría de las veces, son soluciones más sencillas de lo que creemos aunque no solemos elegir buenas estrategias para encontrarlas.

La primera anécdota es la del nudo gordiano. Gordio, un labrador, llegó a Frigia con su carro y bueyes en el momento en que en el oráculo se había vaticinado que el nuevo monarca llegaría en la forma en que lo hizo aquél. Al hombre van entonces y lo nombran rey. Supongo que sorprendido por su suerte y sin duda agradecido a los dioses, les ofreció su carro y bueyes, atándolo con un nudo que escondía los cabos en su interior por lo que parecía difícil de desatar. Y como en aquella época lo de lanzar predicciones a Zeus era habitual, sentenció que quien lo desatara conquistaría Oriente. Entonces llega Alejandro Magno conquistando Persia y al entrar en la ciudad le presentan el problema del complicado nudo. Sin dudarlo saca la espada, corta la cuerda y, según antiguas narraciones, explica: “Es lo mismo cortarlo que desatarlo”. Parece que esa noche hubo una tremenda tormenta, y Alejandro, como buen político, para evitarse complicaciones con la oposición, lo interpretó como que Zeus estaba de acuerdo con él.

La otra anécdota es de Yu el Grande, héroe mitológico chino, y cómo se enfrentó y resolvió  magistralmente las cíclicas riadas e inundaciones del Río Amarillo que periódicamente amenazaban a su pueblo. Con estas dos historias quiero provocar una reflexión.

Comportarnos como Alejandro o Yu frente a los problemas difíciles supone utilizar principios que nos acerquen a soluciones más sencillas.

¿Cúales son algunos de esos principios?

LA MENTE DISTRAÍDA HACE COSAS QUE LA ATENTA ES INCAPAZ.

¿Por qué pueden caminar sobre carbón encendido los sufíes? ¿Por qué un niño abre la boca con un simulado avión cuando le acercamos la cuchara? Porque desplazan su atención.

Aparcar por un tiempo los problemas dejándolos reposar facilita poder distanciarnos de circuitos reiterativos que solo nos conducen al mismo escenario. A veces hasta llegan a desaparecer solo con dejarlos y retomarlos más tarde.

LA CONFUSIÓN Y EL DESORDEN PRIVAN DE LAS REFERENCIAS.

¿Quieres pescar peces de un estanque? Enturbia sus aguas y los veras cerca de la superficie. Los troyanos quedaron tan confusos con su caballo que perdieron de vista su objetivo.

Abordar un problema está estrechamente ligado a ordenar dos conceptos: qué quiero y para qué lo quiero. Circuitos de duda constante, de análisis y reanálisis provocan una escalada de confusiones que devoran la mente y sus efectos son devastadores.

LA SIMPLICIDAD SE IMPONE VICTORIOSA A LA COMPLEJIDAD.

Uno de los más prestigiosos psicólogos sobre comunicación P. Watzlawick en una conferencia fue agredido verbalmente por uno de los participantes, su respuesta fue sencilla :”Tiene Ud razón desde su punto de vista”. Ya no hubo discusión, siguió su exposición entre aplausos.

Igual que el exceso de información anula el buen conocimiento, el exceso de elaboración complica de forma desastrosa los problemas.

Para qué liar las cosas. Para qué enzarzarnos en complejas conversaciones, tortuosas discusiones, largos argumentos llenos de detalles del qué me dijo y yo dije y me contestó. Quitar las hojas de la alcachofa para cocinar solo su corazón.

CABALGAR NUESTRO PROPIO TIGRE.

Cualquier problema lleva adherida una carga emocional, sin reconocerla y dominarla no se pondrá en funcionamiento el mejor pensamiento estratégico. No hay solución sin conocer nuestros propios límites, sin dedicar tiempo a entrenar y mejorar el control emocional.

Dicen los chinos que cada noche nos acostamos con un tigre agazapado a nuestro lado, sin saber si al despertar querrá lamernos o despedazarnos. Domarlo es la mejor y menos peligrosa compañía. Ese tigre somos nosotros mismos.

SIN CAMBIO NO HAY SOLUCIÓN

El agua es el elemento que más puede cambiar, se adapta y sin embargo sigue siendo agua.

Permanecer en el mismo lugar muestra el mismo panorama. Cambiar exige abandonar cualquier verdad absoluta. Tener conciencia operativa: “sirve, pues vale”. Practicar habilidades aplicativas: “funciona, pues adelante”. La elasticidad no es solo una propiedad útil de los objetos también lo es de la mente.

Dejo encima de la mesa cómo meter dos pizzas a la vez en la bandeja del horno.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN 15 DE ABRIL

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NO ESPERABA ESTO DE TI

En ocasiones me relatan situaciones de forma muy dramática y según avanzan los detalles no soy capaz de encontrar aquello tan desgarrador y horrible que me cuentan:

-“Cuando vi que había recogido todo del tendedero menos mis calcetines. Y los dejó ahí días y días, ¡qué decepción!, lloré durante cuatro días.”.

-“¿En serio cuatro días?”  – Dije.

Inmediatamente mi imaginación voló hacia unos calcetines solitos, con sus pinzas de madera, secuestrados en la cuerda.

– “Comprendo la posible decepción al verlos en el tendedero, pero ¿lloras por los calcetines?”

Las decepciones son sentimientos dolorosos que nacen de las expectativas que construimos y consideramos incumplidas. Lo que diferencia una expectativa de una decepción es que mientras la primera solo está basada en cómo pensamos que tienen que ser las cosas o las personas, la decepción espera que suceda de esa manera y no de otra. En psicología se llamaría “recompensa esperada”. Y cuando esperamos algo y no se consigue el nivel de frustración, tristeza o rabia se incrementa, con lo que el sufrimiento está garantizado.

La decepción tiene una relación muy estrecha con la necesidad de control, es decir, con establecer de forma previsible lo que “debería ser” o “tendría que suceder”. Y también está muy relacionada con la ruptura de confianza, que convertimos en sinónimo de engaño, sin tener en cuenta que no nos engañan porque, en realidad, eran conjeturas que nos habíamos creado.

Cuando nos relacionamos con las personas construimos esquemas sobre ellas basados no en lo que realmente son, sino en lo que deseamos o queremos que sean. Para poder formar esos esquemas echamos mano de patrones instalados en nuestros propios comportamientos, experiencias, valores, lo que consideramos es importante o no y los modos en que se deben afrontar los acontecimientos.

Un ejemplo, supongamos que descubre, bien porque alguien se lo ha dicho o por casualidad algo sobre la pareja de un amigo/a  que sabe que desconoce, ¿se lo diría?.

Probablemente la primera pregunta que me haría fuese. ¿Es importante lo que sé?

Y yo preguntaría después en segundo lugar: ¿importante para quién?

Teorizamos, ensalzamos o devaluamos comportamientos según sean nuestros principios sin tener en cuenta que son nuestros, pero ni son verdades absolutas, ni los únicos y puede que ni los mejores.

Así que pregunté a quien lloró cuatro días mirando sus calcetines.

“¿Qué vas a hacer con lo que dices que sigue en el tendedero? ¿Qué es lo que te decepciona?, que no los haya recogido, que no haga, piense y sienta como tú pretendes, que las cosas no sean como y cuando quieres o que habiendo dado tanto no te corresponda.

¿Qué hacer con las decepciones?

Si vivir una decepción se convierte en alejarnos del dolor a través de la desconfianza, el miedo o traspasar la responsabilidad al otro, no niego que sean posibles soluciones, pero probablemente servirán de poco porque potenciarán el resentimiento y el malestar.

Gestionar las decepciones tiene mucho que ver con relativizar lo que nos ocurre y transformar sentimientos insanos en sanos.

Tendemos a exagerar y calificar como horrible e insoportable algo que no es más que incómodo o difícil. “Hace un calor insoportable”, “este jefe es insoportable”, “fue horrible descubrirlo”.

Cuando puntuamos un hecho como “lo peor que puede pasar” subyace la idea de que lo que pasa es terrible y catastrófico, lo máximo, y por lo tanto nos provoca emociones y sentimientos muy intensos como la ira, la angustia, la culpa, la vergüenza o una inmensa tristeza . Esa forma de pensar y hablar disminuye nuestras posibilidades de hacer frente a los acontecimientos y de considerar su temporalidad, “no hay mal que cien años dure”.

Sin embargo, si consideramos los sucesos como desafortunados y/o desagradables provocaremos una visión no solo más realista y constructiva de los hechos si no que provocará sentimientos más sanos y manejables como el enfado, la inquietud, la pena, el arrepentimiento o el pudor.

Si alguien piensa que las decepciones solo generan sentimientos negativos está equivocado, el “se va a enterar” también es muy insano. La arrogancia o la euforia parten de valoraciones tan desproporcionadas como el catastrofismo y tan nocivos como la culpa o el odio.

Hace poco leí un artículo que vinculaba manejar las decepciones al concepto de  confianza madura. Se describía como un sentimiento ligado a aceptar que no tenemos el control de todo, que no poseemos la verdad, que las cosas cambian a veces para mejor y que para sentirnos bien no dependemos de los demás. Y añadía que ese umbral de confianza se alcanza al revisar nuestras formas de interpretar y calificar qué es correcto e incorrecto y practicando más la reflexión y empatía.

Dejo encima de la mesa el vínculo a un artículo sobre expectativas QUIEN ESPERA DESESPERA.

EL PRÓXIMO EL 1 DE ABRIL

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PARA NUESTROS FUTUROS PROFESIONALES

Hace pocos días me invitaron a compartir en un instituto público cuyos alumnos son potenciales deportistas de élite, una clase de psicología de segundo de bachillerato.

Durante los primeros minutos me fijé en cómo eran los chicos y chicas, cómo iban vestidos, se sentaban, se movían y me resultó curioso lo parecido que son a otros alumnos que nunca serán deportistas de élite. Solo el intenso olor a cloro en el aula y no a calcetines les distinguía. Su profesora ventiló bien aquella sala abriendo las ventanas de par en par. Es una magnífica profesional que empezó dedicando unos minutos a que se relajaran y se centraran en la próxima hora.

Después presté más atención a sus exposiciones, ese día tocaba que dos alumnos hablaran durante quince o veinte minutos de dos temas distintos. Cuando escuché de qué trataban aún me interesé mucho más sobre aquellos futuros profesionales.

Serían hombres y mujeres sometidos a una alta presión para sacar marcas excelentes, invertirían gran parte de su vida en domar sus cuerpos y llevarlos a su máxima resistencia, sacrificarían muchos deseos personales por los profesionales, algunos fracasarían y no cumplirían aquello para lo que habían dedicado mucho tiempo en su adolescencia y juventud, pero además cuando ganaran o fracasaran los periodistas les meterían en la boca un micrófono y tendrían que resumir en veinte segundos, lo que habían trabajado, logrado o explicar sus errores. Y en ese momento presté más atención a cómo hacían sus exposiciones.

Casi todos los artículos cuando hablan de profesionales del futuro repiten el mantra de que formamos para profesiones que ahora no existen. Big data, controladores de drones, cosechadores de agua, seguridad digital, diseño de moda en 3D, serán los campos que más empleo generarán. No veía yo a aquella nadadora y aquel saltador de trampolín, con sus papelitos en la mano, llenos de notitas sobre su tema de psicología controlando un dron, pero sí teniendo que relatar por qué iba tercera desde que oyó el disparo y se lanzó a la piscina para recorrer mil metros braza y sin embargo en la última vuelta fue capaz de superar a la bielorrusa sacándole media décima de segundo. O qué pensaba justo antes de enfrentarse en el último salto a los 10 metros que le separaban del agua y qué le había hecho perder la medalla.

Expresarse correctamente, lanzar mensajes con impacto, seducir al auditorio, generar una imagen profesional, resistir la posible crítica, ponderar sus emociones y a la vez mostrar respeto por los adversarios, esa declaración sí que se la iban a exigir nada más salir del vestuario o en el peor de los casos de la mismísima piscina, cualquier periodista de la CNN, TVE u otro medio y en solo veinte segundos.

Comunicar bien, hablar en público de forma eficaz, es una de las competencias más útiles sobre las que trabajar en nuestras aulas públicas para nuestros futuros deportistas de élite y también para los que trabajaran con drones, creando avatares o lo que sea en que trabajen.

¿Qué pueden preguntarse nuestros alumnos antes de preparar sus exposiciones?

En qué focalizarme cuando tengo 15 mn para presentar a mis compañeros de clase un tema a las dos y media de la tarde.

*Un buen comienzo. Aporta una pregunta, un dato impactante, un hecho, algo que capte su atención y aquel de la última fila que medio dormita se despierte.

¿Y después?

*Si quieres contar algo bien en público, tendrás que haberlo pensado bien en privado. Ordena las cosas, saca lo importante, largas listas aburren, los ejemplos ilustran. Centrarse en lo que quieres que recuerden y repetirlo varias veces. Es poco tiempo, recordaran poco, haz que recuerden lo que quieres.

¿Qué más?

*Tu cuerpo habla más que tu boca. Míralos, no seas una estatua, usa pausas para dejarles pensar y crear ritmo, si se te olvida algo o cometes un error, pasa a lo siguiente, usa el humor o permite que te rectifiquen. Si vas a utilizar algo visual por favor, que se vea, ¿es algún aparato? cerciorate de que funciona y sabes usarlo, si no olvídate de ello.

¿Se acaba el tiempo?

*Lo que bien empieza tiene que acabar bien. Cierra con lo que quieres que recuerden, dale un poco de emoción al tema ¿hablas de manzanas? reparte unas, hablas de trastornos de personalidad pregunta …¿Jocker es normal? .

Antes de publicar este artículo he pensado en la profesora de nuestros protagonistas. Conociéndola hace siglos, desde la universidad como ella misma le dijo a sus alumnos, intuí que me diría, esa competencia y todas las demás para que sean felices. Ahí totalmente de acuerdo.

Dejo encima de la mesa la competencia principal para los futuros profesionales: que se sientan bien con ellos mismos el resto de sus vidas.

PRÓXIMA PUBLICACIÓN 18 DE MARZO

 

 

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